Projektide liigid

Kõikidel projektidel on sarnaseid jooni. Näiteks lõplikus, uudsus ja kordumatus. Hoolimata projektide üldistest sarnasustest on iga projekt teistest erinev. Iga rühma jaoks on välja töötatud erinevad projektijuhtimise meetodid. Enne projekti kavandamist tuleb hinnata, mis liiki projektiga on tegemist. See võimaldab valida sobivaimad meetodid ja lihtsustab projekti juhtimist.

Näiteks ehitusprojekti puhul on planeerimise faas väga oluline. Selles etapis koostatud plaan on ehitustööde aluseks. Kõrvalekalded plaanist on keelatud. Infotehnoloogia projektide puhul pole mõtet koostada pikaajalisi detailseid plaane, sest kasutaja soovid võivad projekti käigus muutuda. Kui IT-projektides muudatusi vältida, ei rahulda tulemus tellija vajadusi.

Projekti tüübi määramise teeb segaseks see, et liigitamise aluseid on väga palju.

Projekte võib liigitada:

eesmärgi konkreetsuse järgi;
suuruse järgi;
teostaja järgi;
tegevusvaldkonna järgi;
kasumi olulisuse järgi.

Konkreetse projekti liigi määramisel võib lähtuda mitmest erinevast vaatenurgast või kasutada ainult ühte liigitust.

Kõige enam on levinud projektide liigitamine tegevusvaldkondade järgi.

ehitus- ja tööstusprojektid;
tootmis- ja tootearendusprojektid;
juhtimisprojektid;
IT-projektid;
uurimisprojektid.

1. Ehitus- ja tööstusprojektid

Näiteks elamu ehitamine, tehase rajamine ja sisustamine, maavarade kaevandamine. Ehitus- ja tööstusprojektid on väga töömahukad. Enamasti ei täida neid vaid üks meeskond. Peatöövõtja on lepingulistes seostes altöövõtjate ja varustajatega. Projektijuhi üks olulisemaid ülesandeid ongi läbirääkimiste pidamine ja lepingute koostamine.

Teine ehitusprojektide omapära on planeerimis- ja teostusfaasi range eristamine. Planeerimisetapp on ülioluline. Teostusfaasis plaane muuta ei tohi. Teostusfaas on võrreldes planeerimise osaga palju pikem ja kulukam. Suurimad riskid on seotud sellega, et planeerimise käigus ei osata ehitamise kõiki probleeme ette näha. Riske aitab leevendada see, et enamasti on antud ettevõtetel pikaajalised kogemused sarnaste projektide teostamisel.

2. Tootmis- ja tootearendusprojektid

Tootearendusprojektide eesmärgiks on luua mingi uus toode: auto, lennuk. Tulemuseks võib olla üksik objekt või seeriatoode. Eripäraks on projekti lühendamise vajadus. Turule tuleb jõuda enne konkurente. Pole aega lõputult venitada ja katsetada. Seepärast sarnaselt ehitusprojektidele on planeerimisfaas ülioluline. Teine eripära on seotud riskiga kalduda eesmärgist kõrvale. Projekti tulemuseks võib olla esialgsest plaanist erinev tööde. See võib olla hea, kuid mitte sobida planeerimise etapis silmas peetud sihtgrupile või rahuldada hinnataset. Seepärast on muudatuste kontrollimine tootearendusprojekti väga oluline osa.

3. Juhtimisprojektid

Näiteks messil osalemine, reklaamikampaania korraldamine, ettevõtte struktuuri või asukoha muutmine, koolituse korraldamine. Nende projektide tulemuse ei ole käega katsutav. Enamasti on tegemist paindlike projektidega. Lõpptulemus võib erineda varem planeeritust. Näiteks ettevõte soovib suurendada oma käivet 20% võrra. Selleks korraldatakse töötajate koolitus, viiakse läbi reklaamikampaania ja organiseeritakse kliendipäevi. Tegemist on erinevate juhtimisprojektidega, mis kõik teenivad ühte eesmärki - meelitada kliente ostma. Kas eelpool mainitud üritused aitasid eesmärgile läheneda, selgub alles mõne aja möödudes.

4. IT projektid

IT-projekti tulemuseks on mingi arvuti programm, riistvara, või teenus. Tegemist võib olla ühe ettevõtte otstarbeks loodud infosüsteemiga (sarnaneb juhtimisprojektiga) või laiaotstarbeliseks kasutamiseks mõeldud tarkvaraga (sarnaneb tootmisprojektiga). IT-projektid on väga erinevad ehitus ja tootmisprojektidest. Tellijal ei ole selget ettekujutust, mida ta soovib saada. Väga palju aega kulub kliendi eesmärkide väljaselgitamiseks. Et lõpptulemus rahuldaks maksimaalselt tema vajadusi.

Sarnaselt juhtimisprojektidele on IT projektide eripära veel see , et nende käigus esineb muudatusi sagedamini võrreldes teiste projektidega. See on tingitud tellija vajaduste täpsustumisest süsteemi arendamise käigus. Projekti plaan peab sisaldama ka tarkvara arendamise ja kvaliteedi kontrolli ülesandeid.

Planeerimis- ja teostusfaas on võrdse osatähtsusega. Plaanid muutuvad teostusetapis kogunenud info põhjal. Teostusfaas ei ole võrreldes planeerimisfaasiga oluliselt kulukam.

Tarkvara arendamiseks on mitmeid erinevaid tehnikaid. Ühine joon on see, et pidevalt tuleb hankida tellijalt tagasisidet ja teha muudatusi juba tehtud töös või tuleviku plaanides.

IT-projekti osad:

Joonis 1. IT-Projekti faasid

Joonis 1 on tugevalt lihtsustatud. Esimese ringi lõpus on valminud osaliselt funktsioneeriv toode. See võib täita mõnda kõige olulisematest funktsioonidest või anda ettekujutuse sellest, kuidas süsteem peaks toimima. Iga järgneva tsükli lõpuks on esialgset toodet täiendatud või muudetud. Tsükleid võib olla rohkem kui kolm. Protseduuri korratakse seni kuni klient on tootega rahul.

On olemas ka jäiku tarkvara planeerimise tehnikaid, kus sarnaselt ehitusprojektile, eelneb teostamisele põhjalik planeerimine. Projekti lõpus esitatakse tellijale täielikult funktsioneeriv toode. Näiteks lennujuhtimiskeskuse infosüsteem. Pole ju mõeldav et lennujuhid kasutaksid osaliselt valmis tarkvara lennuliikluse korraldamiseks.

5. Uurimisprojektid

Uurimisprojektide eesmärgiks on tõestada, analüüsida või luua midagi seni olematut. Näiteks AIDS vaktsiini loomine või elatustaseme ja sündivuse vahelise seose tõestamine. Uurimisprojekte iseloomustab see, et nende eesmärgid on udusemad. Näiteks ei ole eesmärk ajaliselt või rahaliselt mõõdetav. Ka pole projekti alguses selge, milliseid ülesandeid tuleb eesmärgi saavutamiseks täita. Projekti lõpus võib selguda, et püstitatud eesmärk pole saavutatav.

Uurimisprojektid on väga aja- ja töömahukad. Mingi väite tõestamine võib kesta kümneid aastaid. Seda saavad endale lubada ainult rikkad riigid ja ettevõtted.

Projektijuhtimise vahendeid saab siin ainult osaliselt kasutada. Näiteks jagatakse projekt alamprojektideks. Igal alamosal on oma eesmärk, tähtaeg ja eelarve. Iga järgmine osa on mõjutatud eelmise etapi tulemustest. Detailsete töögraafikute koostamisest ja ressursside planeerimisest pole siin kasu. Igal uurimustööl on sõltuvalt valdkonnast oma metoodika.

Allikad:
Lock, D. 1996. lk ???
ÄP. 2002. pt 4.

Viimati muudetud 2003
Martin Sillaots